Анализ организационной составляющей деятельности заведующих отделениями многопрофильных стационаров
Л.Э. Демурия, И.М. Мустафаев, М.Н. Балабеков
Цель исследования: анализ организационной составляющей деятельности, уровня организационной и управленческих компетенций заведующих отделениями многопрофильных стационаров.
Материалы и методы. Особенностью методики данного изучения является её всесторонний характер, включающий анализ социальной структуры, трудовых условий заведующих отделениями многопрофильного стационара. Во время исследования использовались разнообразные методы анализа данных в области медицины и статистики. В числе этих методов были анализ содержания, различные аналитические подходы, непосредственное наблюдение, организационные эксперименты. Статистическая обработка результатов исследования выполнялась с использованием пакетов прикладных программ SPSS, R, Python, MS Excel.
Результаты. Таким образом, изучение организационной структуры работы заведующих отделениями многопрофильного стационара показало: 67,7% рабочего времени используется для контроля, планирования, управления — 83,2% заведующих высказывают мнение о том, что они обладают необходимым уровнем данных о стратегическом развитии медицинской организации. Анализ данных и других показателей, что 85,3% респондентов считают её необходимой, поскольку выполняют задачи, не относящиеся к их основным обязанностям. Главные причины перегрузки заведующих отделениями — неполный штат сотрудников и большое количество административных акций. Оценка управленческой компетенции показывает, что у заведующих отделениями имеются серьезные проблемы в области планово-экономической и финансовой деятельности, а также в использовании хозяйственных и трудовых договоров в многопрофильном стационаре.
Заключение. Изучение деятельности заведующих отделениями установило, что при назначении на должность руководства образовательной организацией не ставило основным условием наличие у кандидата диплома в области «Экономики и управления», что снижает общий уровень их управленческих и организационных компетенций. Именно поэтому проведенные исследования подтверждают необходимость изучения и внедрения управленческих управленческих и заинтересованность в повышении организационной и управленческой компетенции, поскольку её недостаток является одной из основных причин низкой эффективности. Необходимо учитывать, что наличие диплома по специальности «Экономика и управление» является важным элементом успешности и должно быть обязательным условием назначения на руководящую должность.
Важнейшим условием для успешной деятельности медицинской организации является воля и стремление руководителя-лидера к достижению более высоких результатов в своей профессиональной деятельности.
Вторым важнейшим условием является видение руководителем-лидером реалистических инновационных перспектив развития.
Третьим важнейшим условием для успешной инновационной деятельности является преобразование организации в команду, работающую на общий конечный результат. Командный метод работы начал применяться за рубежом ещё в самом начале двадцатого века в тех странах, которые впоследствии стали лидерами экономического развития. Самой большой ошибкой у нас в старое время было невнимательное отношение к сравнительно новому феномену — организации на индивидуальное лидерство при декларируемом коллективизме. У нас были «стахановцы», удивительно новые труженики, которых награждали юбилейными дарственными орденами и медалями, избирали в депутаты, но всем предлагалось ориентироваться на них, хотя не для достижения более высоких личных результатов труда. Удачливость, безусловно, оценивалась, но страна стала в целом отставать в научно-техническом, инновационном и экономическом развитии [1−4].
Цель исследования: анализ организационной составляющей деятельности, уровня организационной и управленческих компетенций заведующих отделениями многопрофильных стационаров.
Материалы и методы. Особенностью методики данного изучения является её всесторонний характер, включающий анализ социальной структуры, трудовых условий заведующих отделениями многопрофильного стационара. Во время исследования использовались разнообразные методы анализа данных в области медицины и статистики. В числе этих методов были анализ содержания, различные аналитические подходы, непосредственное наблюдение, организационные эксперименты. Статистическая обработка результатов исследования выполнялась с использованием пакетов прикладных программ SPSS, R, Python, MS Excel.
Результаты. Таким образом, изучение организационной структуры работы заведующих отделениями многопрофильного стационара показало: 67,7% рабочего времени используется для контроля, планирования, управления — 83,2% заведующих высказывают мнение о том, что они обладают необходимым уровнем данных о стратегическом развитии медицинской организации. Анализ данных и других показателей, что 85,3% респондентов считают её необходимой, поскольку выполняют задачи, не относящиеся к их основным обязанностям. Главные причины перегрузки заведующих отделениями — неполный штат сотрудников и большое количество административных акций. Оценка управленческой компетенции показывает, что у заведующих отделениями имеются серьезные проблемы в области планово-экономической и финансовой деятельности, а также в использовании хозяйственных и трудовых договоров в многопрофильном стационаре.
Заключение. Изучение деятельности заведующих отделениями установило, что при назначении на должность руководства образовательной организацией не ставило основным условием наличие у кандидата диплома в области «Экономики и управления», что снижает общий уровень их управленческих и организационных компетенций. Именно поэтому проведенные исследования подтверждают необходимость изучения и внедрения управленческих управленческих и заинтересованность в повышении организационной и управленческой компетенции, поскольку её недостаток является одной из основных причин низкой эффективности. Необходимо учитывать, что наличие диплома по специальности «Экономика и управление» является важным элементом успешности и должно быть обязательным условием назначения на руководящую должность.
Важнейшим условием для успешной деятельности медицинской организации является воля и стремление руководителя-лидера к достижению более высоких результатов в своей профессиональной деятельности.
Вторым важнейшим условием является видение руководителем-лидером реалистических инновационных перспектив развития.
Третьим важнейшим условием для успешной инновационной деятельности является преобразование организации в команду, работающую на общий конечный результат. Командный метод работы начал применяться за рубежом ещё в самом начале двадцатого века в тех странах, которые впоследствии стали лидерами экономического развития. Самой большой ошибкой у нас в старое время было невнимательное отношение к сравнительно новому феномену — организации на индивидуальное лидерство при декларируемом коллективизме. У нас были «стахановцы», удивительно новые труженики, которых награждали юбилейными дарственными орденами и медалями, избирали в депутаты, но всем предлагалось ориентироваться на них, хотя не для достижения более высоких личных результатов труда. Удачливость, безусловно, оценивалась, но страна стала в целом отставать в научно-техническом, инновационном и экономическом развитии [1−4].
Цель исследования: анализ организационной составляющей деятельности, уровня организационной и управленческих компетенций заведующих отделениями многопрофильных стационаров.
Материалы и методы
Особенностью методики данного изучения является её всесторонний характер, включающий анализ социальной структуры, трудовых условий заведующих отделениями многопрофильного стационара. За период 2021—2023 гг. обследованием охвачено 403 заведующих отделениями многопрофильных стационаров: четыре крупные клинические больницы Республики Дагестан и ГБУЗ ТКБ им. А. К. Ерамишанцева ДЗМ.
Во время исследования использовались разнообразные методы анализа данных в области медицины и статистики. В числе этих методов были анализ содержания, различные аналитические подходы, непосредственное наблюдение, организационные эксперименты. Статистическая обработка результатов исследования выполнялась с использованием пакетов прикладных программ SPSS, R, Python, MS Excel.
Во время исследования использовались разнообразные методы анализа данных в области медицины и статистики. В числе этих методов были анализ содержания, различные аналитические подходы, непосредственное наблюдение, организационные эксперименты. Статистическая обработка результатов исследования выполнялась с использованием пакетов прикладных программ SPSS, R, Python, MS Excel.
Результаты и обсуждения
Из анкетирования заведующих отделениями, мы видим, что при назначении на должность руководство медицинской организации не ставило основным условием наличие у них сертификата по специальности «Экономика и управление» и не оценивался уровень их управленческих и организационных компетенций. Именно поэтому в процессе исследования и возникла необходимость изучения уровня знаний в области управления и заинтересованности в повышении организационной и управленческой компетенции, поскольку на сегодняшний момент в здравоохранении существует некомпетентностный подход при назначении на руководящую должность.
Исследование выявило, что увеличение количества вакансий для заведующих приводит увеличению рабочей нагрузки у руководителей среднего звена — заведующих отделениями многопрофильных стационаров.
Приоритетные функции управления временем, затрачиваемые данными специалистами, имеют следующие характеристики: «контроль» занимает 61,8±0,1% общего рабочего времени, «координация» — 15,2±0,1%, «организация» — 11,6±0,2%.
Мы видим, что большая часть времени, которое тратят руководители отделений, составляет 67,7% общего бюджета времени, который используется на разработку, организацию и контроль процедур лечения и диагностики. Анализ работы руководителей представляет собой сложную задачу, поскольку нет оптимального подхода для реализации этой деятельности.
Исследовали управленческую систему и инструменты, которые выполняют руководители отделений медицинских организаций. Также изучены условия их труда.
Для развития управленческих навыков существует четыре основные категории стратегии, ориентированных на достижение профессиональной компетентности в управлении и подразделённых на функциональные принципы достижения управленческих целей (рисунок 1):
Исследование выявило, что увеличение количества вакансий для заведующих приводит увеличению рабочей нагрузки у руководителей среднего звена — заведующих отделениями многопрофильных стационаров.
Приоритетные функции управления временем, затрачиваемые данными специалистами, имеют следующие характеристики: «контроль» занимает 61,8±0,1% общего рабочего времени, «координация» — 15,2±0,1%, «организация» — 11,6±0,2%.
Мы видим, что большая часть времени, которое тратят руководители отделений, составляет 67,7% общего бюджета времени, который используется на разработку, организацию и контроль процедур лечения и диагностики. Анализ работы руководителей представляет собой сложную задачу, поскольку нет оптимального подхода для реализации этой деятельности.
Исследовали управленческую систему и инструменты, которые выполняют руководители отделений медицинских организаций. Также изучены условия их труда.
Для развития управленческих навыков существует четыре основные категории стратегии, ориентированных на достижение профессиональной компетентности в управлении и подразделённых на функциональные принципы достижения управленческих целей (рисунок 1):
- Меры управления деловыми ситуациями включают в себя определённые процедуры, такие как нормативные акты и контроль, регулярные доклады, сессии обсуждения, учёт рабочего времени, системы поощрений и наказаний, а также создание стимулирующей системы.
- Методики обеспечения устойчивых взаимоотношений между руководителями и коллективом выстраиваются на формировании культуры, внедрении инноваций научного и технического характера.
Рисунок 1.
Составляющие детерминации управленческой компетентности психолого-акмеологической модели
Составляющие детерминации управленческой компетентности психолого-акмеологической модели
Формирование подхода развития специалистов строится на внедрении подготовки, повышении квалификации, мотивации для карьерного роста.
Необходимо изучить факторы и условия, влияющие на развитие управленческих навыков руководителей, чтобы детально выделить систему их формирования. Это подразумевает не только проведение анализа психологических и акмеологических факторов, но и выявление соответствующих условий.
Для развития управленческой компетентности имеет большое значение следующее:
Суть акмеологических аспектов заключается в их разделении классификации на основе нескольких категорий: требования к работе и наличие профессиональной подготовки, умений и навыков, наличие стремления руководства к совершенствованию и последующему обучению, желание быть действенным и продуктивным.
Указанные аспекты оказывают влияние на формирование лидерских качеств и способностей, помогая им эффективно руководить коллективами и принимать обоснованные решения.
Инновационность в здравоохранении предполагает поиск новых подходов и технологий для улучшения качества медицинской помощи. Руководители, обладающие этим качеством, способны стимулировать инновационные идеи и внедрять их в процессы работы учреждения. Авторитетность позволяет убедительно представлять свои взгляды, убеждать и вдохновлять сотрудников на достижение общих целей.
Сотрудничество способствует формированию эффективных команд и коллективов, готовых работать вместе для достижения общих результатов.
Дисциплинированность предполагает строгое соблюдение норм и правилa профессиональной деятельности, что является особенно важным в медицинской сфере.
Наставничество помогает руководителям развивать потенциал своих сотрудников, делиться своим опытом и знаниями. В целом, эти факторы формируют базу для успешной работы в области здравоохранения и способствуют профессиональному и личностному развитию руководителей.
Особый контекст медицинских организаций делает формирование управленческой компетентности руководителей сложным и многоэтапным процессом. Однако, существующие компоненты не охватывают все аспекты этого процесса. В связи с этим появляется потребность в разработке психолого-акмеологической модели, способной включить в себя все аспекты формирования управленческой компетентности в данной специфической области.
Формирование управленческой квалификации административного персонала в многопрофильных стационарах представляет собой последовательный процесс, который включает в себя несколько важных этапов. Эти этапы включают оценку основных составляющих навыков и знаний, разработку стратегий для развития управленческих качеств, уточнение требований и назначение, анализ факторов и условий, значимых с позиции внедрения компетентностной модели, а также разработку целевых программ для развития управленческих способностей и их практическое внедрение. (рисунок 2).
Необходимо изучить факторы и условия, влияющие на развитие управленческих навыков руководителей, чтобы детально выделить систему их формирования. Это подразумевает не только проведение анализа психологических и акмеологических факторов, но и выявление соответствующих условий.
Для развития управленческой компетентности имеет большое значение следующее:
- Высокий спрос общества на высококлассных профессионалов, демонстрирующих свои знания и умения в управлении.
- Возможность развития как личности, так и профессионала, достижение высокого уровня профессионализма.
- Постоянное стремление к самосовершенствованию.
- Присутствие благоприятной атмосферы обучения внутри организации.
Суть акмеологических аспектов заключается в их разделении классификации на основе нескольких категорий: требования к работе и наличие профессиональной подготовки, умений и навыков, наличие стремления руководства к совершенствованию и последующему обучению, желание быть действенным и продуктивным.
Указанные аспекты оказывают влияние на формирование лидерских качеств и способностей, помогая им эффективно руководить коллективами и принимать обоснованные решения.
Инновационность в здравоохранении предполагает поиск новых подходов и технологий для улучшения качества медицинской помощи. Руководители, обладающие этим качеством, способны стимулировать инновационные идеи и внедрять их в процессы работы учреждения. Авторитетность позволяет убедительно представлять свои взгляды, убеждать и вдохновлять сотрудников на достижение общих целей.
Сотрудничество способствует формированию эффективных команд и коллективов, готовых работать вместе для достижения общих результатов.
Дисциплинированность предполагает строгое соблюдение норм и правилa профессиональной деятельности, что является особенно важным в медицинской сфере.
Наставничество помогает руководителям развивать потенциал своих сотрудников, делиться своим опытом и знаниями. В целом, эти факторы формируют базу для успешной работы в области здравоохранения и способствуют профессиональному и личностному развитию руководителей.
Особый контекст медицинских организаций делает формирование управленческой компетентности руководителей сложным и многоэтапным процессом. Однако, существующие компоненты не охватывают все аспекты этого процесса. В связи с этим появляется потребность в разработке психолого-акмеологической модели, способной включить в себя все аспекты формирования управленческой компетентности в данной специфической области.
Формирование управленческой квалификации административного персонала в многопрофильных стационарах представляет собой последовательный процесс, который включает в себя несколько важных этапов. Эти этапы включают оценку основных составляющих навыков и знаний, разработку стратегий для развития управленческих качеств, уточнение требований и назначение, анализ факторов и условий, значимых с позиции внедрения компетентностной модели, а также разработку целевых программ для развития управленческих способностей и их практическое внедрение. (рисунок 2).
Рисунок 2.
Комплексная программа «Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена»
Комплексная программа «Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена»
Для улучшения навыков управления сотрудниками активно применяется технологическая платформа, включающая в себя психолого-педагогическую поддержку в рамках разносторонней программы «Программа развития управленческих навыков руководителей медицинских организаций» (160 часов).
Управленческие навыки представлены определёнными параметрами:
I. Нормативный, организационный
II. Инновационно-развивающий
Этапы тренинга:
Данные обучения были проверены в ходе реализации двухлетней программы социально-психологической подготовки руководителей среднего звена — заведующих отделениями многопрофильных стационаров в период с 2019 по 2021 год.
Проведение обучения осуществлялось при помощи индивидуальных образовательных модулей, каждый из которых был завершен логически. В процессе обучения использовались краткие лекции, практические кейсы, групповые дискуссии, упражнения и игры с последующим анализом через видеообратную связь.
В программу ввели модули:
Секция 1. Формирование навыков управления, контроля:
Реализация задач проходила в три этапа:
В управленческом составе были сформированы четыре отдельные команды, каждая из которых занималась развитием управленческих навыков в различных областях.
Команды работали на модульной основе, что позволило каждой из них сконцентрироваться на конкретных аспектах улучшения управленческих навыков:
Проведение психологического обучения привело к увеличению среднего уровня креативности, что способствовало достижению высокого уровня оригинального подхода к решениям бизнес-задач.
Проведение методики вызвало перемены в определённых направлениях деятельности (рисунок 3). В частности, средний общегрупповой параметр по стратегиям «доминирование» уменьшился с 10 до 7,15 баллов, а по стратегии «уход» с 5 до 4,13 баллов. Показатель по стратегии «уступчивость» практически не изменился. Однако по стратегиям «сотрудничество» и «компромисс» показатели увеличились с 6 до 8,51 баллов и с 7 до 8,3 баллов соответственно.
Показатели творческого мышления у руководителей продемонстрировали динамичные изменения, по результатам их участия в тренинге (рисунок 4). Эти изменения указывают на то, что они чаще отдают предпочтение более продуктивным подходам в поведении в ситуациях конфликта, таким как сотрудничество и компромисс. В сложных ситуациях они уделяют внимание важным аспектам взаимодействия с другими людьми и отдают предпочтение разрешению конфликтов без излишнего напряжения, что обычно ассоциируется с применением стратегии главенствования.
Управленческие навыки представлены определёнными параметрами:
I. Нормативный, организационный
II. Инновационно-развивающий
Этапы тренинга:
- Рефлексивно аналитический
- Модульный
- Управленческая компетентность
- непосредственное управление
- работа в коллективе
- разработка новых стратегий развития.
Данные обучения были проверены в ходе реализации двухлетней программы социально-психологической подготовки руководителей среднего звена — заведующих отделениями многопрофильных стационаров в период с 2019 по 2021 год.
Проведение обучения осуществлялось при помощи индивидуальных образовательных модулей, каждый из которых был завершен логически. В процессе обучения использовались краткие лекции, практические кейсы, групповые дискуссии, упражнения и игры с последующим анализом через видеообратную связь.
В программу ввели модули:
Секция 1. Формирование навыков управления, контроля:
- Раздел 1. Оптимизация подходов в формировании задач.
- Раздел 2. Стимулирование профессиональной мотивации.
- Раздел 3. Развитие эффективной коммуникации.
- Раздел 4. Формирование эмоционального лидера.
- Раздел 5. Методы управления конфликтами.
- Раздел 6. Развитие креативного мышления.
- Раздел 7. Формирование критического мышления.
- Раздел 8. Управление персоналом и изменениями в организации.
- Раздел 9. Применение ситуационного лидерства.
- Раздел 10. Формирование высокопроизводительных команд.
Реализация задач проходила в три этапа:
- Этап самоанализа и аналитической работы
- Модульный этап
- Этап изменений и преобразований.
В управленческом составе были сформированы четыре отдельные команды, каждая из которых занималась развитием управленческих навыков в различных областях.
Команды работали на модульной основе, что позволило каждой из них сконцентрироваться на конкретных аспектах улучшения управленческих навыков:
- Модуль 1. Управленческая компетентность, основанная на ценностях;
- Модуль 2. Управленческая компетентность, основанная на нормах;
- Модуль 3. Индивидуальная управленческая компетентность;
- Модуль 4. Коллективная управленческая компетентность.
Проведение психологического обучения привело к увеличению среднего уровня креативности, что способствовало достижению высокого уровня оригинального подхода к решениям бизнес-задач.
Проведение методики вызвало перемены в определённых направлениях деятельности (рисунок 3). В частности, средний общегрупповой параметр по стратегиям «доминирование» уменьшился с 10 до 7,15 баллов, а по стратегии «уход» с 5 до 4,13 баллов. Показатель по стратегии «уступчивость» практически не изменился. Однако по стратегиям «сотрудничество» и «компромисс» показатели увеличились с 6 до 8,51 баллов и с 7 до 8,3 баллов соответственно.
Показатели творческого мышления у руководителей продемонстрировали динамичные изменения, по результатам их участия в тренинге (рисунок 4). Эти изменения указывают на то, что они чаще отдают предпочтение более продуктивным подходам в поведении в ситуациях конфликта, таким как сотрудничество и компромисс. В сложных ситуациях они уделяют внимание важным аспектам взаимодействия с другими людьми и отдают предпочтение разрешению конфликтов без излишнего напряжения, что обычно ассоциируется с применением стратегии главенствования.
Рисунок 3.
Динамика изменения показателей психологического тренинга среди заведующих отделениями до и после его прохождения (в баллах).
Динамика изменения показателей психологического тренинга среди заведующих отделениями до и после его прохождения (в баллах).
Показатели творческого мышления у руководителей продемонстрировали динамичные изменения, по результатам их участия в тренинге (рисунок 4). Эти изменения указывают на то, что они чаще отдают предпочтение более продуктивным подходам в поведении в ситуациях конфликта, таким как сотрудничество и компромисс. В сложных ситуациях они уделяют внимание важным аспектам взаимодействия с другими людьми и отдают предпочтение разрешению конфликтов без излишнего напряжения, что обычно ассоциируется с применением стратегии главенствования.
Рисунок 4.
Динамика показателей креативности мышления среди заведующих отделениями после тренинга и до тренинга.
Динамика показателей креативности мышления среди заведующих отделениями после тренинга и до тренинга.
Наблюдается изменение тенденции: руководители, прошедшие тренинг, всё чаще предпочитают использовать подходы совместного решения проблем, а не подход компромисса, который более результативен при разрешении сложных ситуаций.
После участия в психологическом тренинге были достигнуты следующие изменения в уровне мотивации: высокий уровень мотивации вырос с 7,69% до 11,54%, умеренно высокий уровень мотивации увеличился с 23,08% до 42,31%, средний уровень мотивации снизился с 53,85% до 36,54%, а низкий уровень мотивации уменьшился с 15,38% до 9,62%.
Также результаты тренинга, средний уровень мотивации к защите уменьшился с 19,23% до 15,38%. В то же время, умеренно высокий уровень мотивации возрос с 13,46% до 25%, высокий уровень мотивации к избеганию неудач остался неизменным (9,62%).
Для оценивания уровня знаний руководство применяло опросник «Анализ собственных ограничений» разработанный М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом. Перед участием в обучении профессиональных навыков управления используется опросный лист для оценки уровня компетентности управленческого персонала. Он анализирует 11 показателей профессиональной компетентности, чтобы выявить сильные и слабые стороны управленческих качеств сотрудников. Предшествующий тренингу анализ показал, что руководители группы «Б» имели низкие показатели в области творчества и креативного мышления при решении проблем. Участники группы «К» демонстрировали недостаточные навыки в области обучения и развития своих подчинённых. Руководители группы «Д» имели проблемы с организацией коллективной работы и формированием сплочённого командного духа, в то время как у участников группы «А» наблюдался средний уровень развития самоорганизации.
По окончании занятий определили улучшение управленческих навыков, в частности по двум факторам. Умение формировать коллектив возросли с 5,5 до 7,1, а в области «творческого мышления и инновационного подхода к работе» результаты выросли с 4,7 до 6,4 и с 5,1 до 6,4. Этот рост произошёл на фоне общего улучшения уровня компетенций управленческого персонала.
Заметные изменения в коэффициентах оценки произошли с изменением на 1,6 и 1,4 соответственно. Особенно стоит отметить увеличение оценки «способности обучать и развивать подчинённых» с 5,7 до 6,3, что составило улучшение на 0,6.
Также отметили перемены в личном оценивании руководства: средние параметры оценок по критериям «самоорганизация» снизились с 6,51 до 5,1; «ориентация на официальные предписания» снизились с 6,61 до 5,15; «ориентация на работу» возросла с 4,43 до 7,4; «ориентация на отношения с людьми» возросли с 1,75 до 2,35.
Это свидетельствует о том, что после прохождения тренинга произошли изменения в приоритетах: руководство меньше ориентировалось на статус, самоорганизацию и предписания, а больше уделяло внимания результатам и командной работе. Это произошло из-за возрастания интереса к результатам и деловым задачам, не затрагивая деловые отношения.
Д. Гоулмен утверждает, что успех в жизни в значительной степени зависит от некогнитивных факторов, таких как «эмоциональный интеллект», которые, по его мнению, соответствуют около 80% успешной жизни. После окончания учебной программы обнаружились значительные статистические отличия в уровне эмоционального интеллекта в отношении осознания и регулирования личных эмоциональных состояний.
В результате прохождения психологического тренинга произошло заметное увеличение общесредних значений эмоциональной осведомлённости (1) у руководителей: с 9,65 до 11,73. Также наблюдается улучшение показателей управления собственными эмоциями (2), которые увеличились с 5,04 до 7,5, а также повышение уровня распознавания эмоций других людей (5) с 9,94 до 12,04. Показатели самооценки (3) немного возросли с 11,71 до 12,96, и показатели эмпатии (4) увеличились с 7,85 до 8,87.
Для оценки уровня управленческих компетенций был использован чек-лист, который позволял измерить эффективность стратегий их реализации. (таблица 1).
После участия в психологическом тренинге были достигнуты следующие изменения в уровне мотивации: высокий уровень мотивации вырос с 7,69% до 11,54%, умеренно высокий уровень мотивации увеличился с 23,08% до 42,31%, средний уровень мотивации снизился с 53,85% до 36,54%, а низкий уровень мотивации уменьшился с 15,38% до 9,62%.
Также результаты тренинга, средний уровень мотивации к защите уменьшился с 19,23% до 15,38%. В то же время, умеренно высокий уровень мотивации возрос с 13,46% до 25%, высокий уровень мотивации к избеганию неудач остался неизменным (9,62%).
Для оценивания уровня знаний руководство применяло опросник «Анализ собственных ограничений» разработанный М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом. Перед участием в обучении профессиональных навыков управления используется опросный лист для оценки уровня компетентности управленческого персонала. Он анализирует 11 показателей профессиональной компетентности, чтобы выявить сильные и слабые стороны управленческих качеств сотрудников. Предшествующий тренингу анализ показал, что руководители группы «Б» имели низкие показатели в области творчества и креативного мышления при решении проблем. Участники группы «К» демонстрировали недостаточные навыки в области обучения и развития своих подчинённых. Руководители группы «Д» имели проблемы с организацией коллективной работы и формированием сплочённого командного духа, в то время как у участников группы «А» наблюдался средний уровень развития самоорганизации.
По окончании занятий определили улучшение управленческих навыков, в частности по двум факторам. Умение формировать коллектив возросли с 5,5 до 7,1, а в области «творческого мышления и инновационного подхода к работе» результаты выросли с 4,7 до 6,4 и с 5,1 до 6,4. Этот рост произошёл на фоне общего улучшения уровня компетенций управленческого персонала.
Заметные изменения в коэффициентах оценки произошли с изменением на 1,6 и 1,4 соответственно. Особенно стоит отметить увеличение оценки «способности обучать и развивать подчинённых» с 5,7 до 6,3, что составило улучшение на 0,6.
Также отметили перемены в личном оценивании руководства: средние параметры оценок по критериям «самоорганизация» снизились с 6,51 до 5,1; «ориентация на официальные предписания» снизились с 6,61 до 5,15; «ориентация на работу» возросла с 4,43 до 7,4; «ориентация на отношения с людьми» возросли с 1,75 до 2,35.
Это свидетельствует о том, что после прохождения тренинга произошли изменения в приоритетах: руководство меньше ориентировалось на статус, самоорганизацию и предписания, а больше уделяло внимания результатам и командной работе. Это произошло из-за возрастания интереса к результатам и деловым задачам, не затрагивая деловые отношения.
Д. Гоулмен утверждает, что успех в жизни в значительной степени зависит от некогнитивных факторов, таких как «эмоциональный интеллект», которые, по его мнению, соответствуют около 80% успешной жизни. После окончания учебной программы обнаружились значительные статистические отличия в уровне эмоционального интеллекта в отношении осознания и регулирования личных эмоциональных состояний.
В результате прохождения психологического тренинга произошло заметное увеличение общесредних значений эмоциональной осведомлённости (1) у руководителей: с 9,65 до 11,73. Также наблюдается улучшение показателей управления собственными эмоциями (2), которые увеличились с 5,04 до 7,5, а также повышение уровня распознавания эмоций других людей (5) с 9,94 до 12,04. Показатели самооценки (3) немного возросли с 11,71 до 12,96, и показатели эмпатии (4) увеличились с 7,85 до 8,87.
Для оценки уровня управленческих компетенций был использован чек-лист, который позволял измерить эффективность стратегий их реализации. (таблица 1).
Виды стратегий | Уровни изменения (в баллах) | ||||
Низкий (1–10) | Средний (11–20) | Умеренно высокий (21–40) | Высокий (41–90) | ||
Контролирующие | До тренинга | 9,4 | 17,3 | 28,9 | 44,2 |
После тренинга | 9,1 | 13,5 | 38,5 | 46,1 | |
Стабилизирующие | До тренинга | 5,8 | 13,5 | 26,9 | 53,8 |
После тренинга | 5,0 | 13,5 | 34,6 | 51,9 | |
Развивающие | До тренинга | 9,7 | – | 28,9 | 61,5 |
После тренинга | 7,7 | 7,7 | 40,4 | 44,4 | |
Преобразующие | До тренинга | 9,0 | 19,6 | - | 88,5 |
После тренинга | 3,8 | 17,3 | 38,5 | 43,4 | |
Таблица 1
Средние значения оценки стратегий реализации управленческих компетенций
Как показывает таблица, средние результаты показали значительный рост использования контролирующих (38,5%) и стабилизирующих (34,6%) стратегий на высоком уровне, а также умеренно высокий и средний уровень использования развивающих (40,4% и 44,2%) и преобразующих стратегий (38,5% и 40,4%). Это указывает на успешное воздействие тренинга на усвоение стратегий реализации управленческих компетенций руководителями.
В ходе проведённого исследования были получены данные, позволяющие рассматривать процесс развития управленческой компетентности руководителей крупной медицинской организации как контролируемый и результативный.
Исследование показало, что 83,2% заведующих отделениями считают, что они обладают необходимыми знаниями о стратегии развития отделения и всего стационара. Дополнительный анализ компетенций подтвердил, что все заведующие отделениями многопрофильного стационара полностью осознают цели работы своей кафедры и придают большое значение обеспечению качественной учебной помощи как студентам, так и слушателям программы повышения квалификации.
Руководители медицинских организаций, ответственные за отделения, в большей степени не обладают информацией о медико-экономических аспектах, как изменениях в количестве и стоимости медицинских услуг за определённый период и изменениях в объёме и стоимости труда, выполняемого сотрудниками кафедр. Более трети, то есть 36,5% руководителей не в курсе финансовых дел.
По общепринятому мнению, руководитель обязан не только решать большое количество задач, но и учитывать прочие весомые аспекты. Информация играет важнейшую роль в управлении, поскольку без неё невозможна эффективная коммуникация. Коммуникация представляет собой процесс передачи концепции или идеи от одного участника к другому с целью вызвать определённую реакцию или воздействие на поведение. В современной эпохе информационные системы и многофункциональные комплексы стремительно развиваются с целью автоматизации учёта и управления в медицинских организациях. Внедрение новых технологий в работу заведующего кафедрой медицинской организации имеет решающее значение для повышения качества образования. Одним из наиболее важных аспектов внедрения новых технологий является реализация онлайн-курсов и дистанционного обучения.
Знания в области управленческих компетенций у заведующих отделениями недостаточны, что отрицательно сказывается на выполнении планово-экономических и финансовых задач в многопрофильной стационарной клинике, а также на соблюдении хозяйственных и трудовых договоров.
Для улучшения ситуации необходимо провести следующие мероприятия (рисунок 5):
В ходе проведённого исследования были получены данные, позволяющие рассматривать процесс развития управленческой компетентности руководителей крупной медицинской организации как контролируемый и результативный.
Исследование показало, что 83,2% заведующих отделениями считают, что они обладают необходимыми знаниями о стратегии развития отделения и всего стационара. Дополнительный анализ компетенций подтвердил, что все заведующие отделениями многопрофильного стационара полностью осознают цели работы своей кафедры и придают большое значение обеспечению качественной учебной помощи как студентам, так и слушателям программы повышения квалификации.
Руководители медицинских организаций, ответственные за отделения, в большей степени не обладают информацией о медико-экономических аспектах, как изменениях в количестве и стоимости медицинских услуг за определённый период и изменениях в объёме и стоимости труда, выполняемого сотрудниками кафедр. Более трети, то есть 36,5% руководителей не в курсе финансовых дел.
По общепринятому мнению, руководитель обязан не только решать большое количество задач, но и учитывать прочие весомые аспекты. Информация играет важнейшую роль в управлении, поскольку без неё невозможна эффективная коммуникация. Коммуникация представляет собой процесс передачи концепции или идеи от одного участника к другому с целью вызвать определённую реакцию или воздействие на поведение. В современной эпохе информационные системы и многофункциональные комплексы стремительно развиваются с целью автоматизации учёта и управления в медицинских организациях. Внедрение новых технологий в работу заведующего кафедрой медицинской организации имеет решающее значение для повышения качества образования. Одним из наиболее важных аспектов внедрения новых технологий является реализация онлайн-курсов и дистанционного обучения.
Знания в области управленческих компетенций у заведующих отделениями недостаточны, что отрицательно сказывается на выполнении планово-экономических и финансовых задач в многопрофильной стационарной клинике, а также на соблюдении хозяйственных и трудовых договоров.
Для улучшения ситуации необходимо провести следующие мероприятия (рисунок 5):
- Провести подготовку и обучение заведующих отделениями в области управленческих навыков, финансового планирования и исполнения договорных обязательств.
- Обеспечить заведующих отделениями доступом к современной офисной технике и информационным системам для управления процессами диагностики и лечения.
- Поддерживать внутреннюю коммуникацию между руководителями отделений для обмена опытом и передачи лучших практик управления.
- Внедрить автоматизированные системы анализа деятельности отделений для повышения эффективности управления.
Заключение
Таким образом, изучение организационной структуры работы заведующих отделениями многопрофильного стационара показало:
- 67,7% рабочего времени используется для контроля, планирования, управления.
- 83,2% заведующих кафедрами высказывают мнение о том, что они обладают необходимым уровнем данных о стратегическом развитии образовательной организации;
- анализ данных о нагрузке показывает, что 85,3% респондентов считают её излишней, поскольку выполняют задачи, не относящиеся к их основным обязанностям. Главные причины перегрузки — неполный штат сотрудников и большое количество административных актов. Оценка управленческих компетенций показывает, что у заведующих кафедрами имеются серьёзные проблемы в области планово-экономической и финансовой деятельности, а также в использовании хозяйственных и трудовых договоров в многопрофильных стационарах.
Литература:
Авторы:
- Бовина И.Б. Исследование эмпатии: критический анализ и новые перспективы. Культурно-историческая психология. 2020; 16(1): 88-95. Bovina IB. Empathy research: critical analysis and new perspectives. Cultural and historical psychology. 2020; 16(1): 88-95. https://doi.org/10.17759/chp.2020160109 (in Russian).
- Балл Г.А. Понятие адаптации и его значение для психологии личности. Вопросы психологии. 2017; 1: 21-28. Ball GA. The concept of adaptation and its significance for personality psychology. Questions of psychology. 2017; 1: 21-28 (in Russian).
- Эльбек Ю.В. Система показателей для оценки эффективности деятельности медицинских организаций на примере московских поликлиник. Здоровье мегаполиса. 2023; (2): 4-14. Elbek YuV. A system of indicators for evaluating the effectiveness of medical organizations on the example of Moscow polyclinics. The health of the metropolis. 2023; (2): https://doi.org/10.47619/2713-2617.zm.2023.v.4i2;4-14 (in Russian).
- Царева О.В., Веселов Н.С. Внедрение стимулирования медицинских организаций первичного звена здравоохранения на основе показателей результативности их деятельности. Обязательное медицинское страхование в Российской Федерации. 2023; (2): 38-41. Tsareva OV, Veselov NS. Introduction of incentives for primary healthcare medical organizations based on performance indicators of their activities. Compulsory medical insurance in the Russian Federation. 2023; (2): 38-41.
Авторы:
- Демурия Любовь Эдвардовна – канд. мед. наук, главный врач ООО «Роял Клиник», Москва, Россия. E-mail: demuriaeka@mail.ru, orcid: 0000-0002-8293-0484
- Мустафаев Иманали Мустафаевич – начальник управления по работе с обучающимися, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Дагестанский государственный медицинский университет" Министерства здравоохранения РФ, Махачкала, Россия. E-mail: iman.mustafaev@mail.ru; https://orcid.org/0000-0003-2348-3634
- Балабеков Мурад Новрузбекович – соискатель ФГБУ Центральный институт организации и информатизации здравоохранения Минздрава России, Москва, Россия. E-mail: murad.balabekow1986@mail.ru; https://orcid.org/0000-0002-4587-1710